设计机构改革与团队建设

　　今年是国有设计院由计划经济时期的事业型单位进行企业化管理改革20周年（1984～2004）；也是国有设计院建立现代企业制度，即公司化改革10周年（1994～2004）。随着国家和地方国有资产监督管理体制的建立，相信全国范围内的国有设计机构都将进入围绕产权重组的重要改革时期。 
　　不同的设计机构可能会处在不同的改革时期，但改革一直伴随设计行业发展过程中，特别是国有大、中型设计院面临着经济转型期强烈的市场变化都不约而同地走上了改革之路。然而，20年过去了，国有大中型设计院的改革虽然各具特色，但许多范例还缺乏较强的说服力和普遍借鉴意义。究其原因，绝大部分设计院基本上停留在对单位如何发展的探索之中，或者说是企业在市场中如何定位的层面，很少关心设计行业中最宝贵的资源——设计人员的工作状况改善这样一个基础层面的问题。如何能够抛开具体的设计机构的束缚，以市场的角度探讨适合设计人员工作的组织结构，从而探寻设计机构自身发展的改革之路是整个设计行业亟待研究的课题。 

　　改革必须立足于团队建设 
　　1.敬业精神是建筑设计行业发展的原动力 
　　建筑设计行业是一个特殊的行业，在这个行业中，建筑师无疑是最活跃、最具潜能的生产力因素，因此，建筑师普遍被认为是自由职业者。也就是说，建筑师是通过自己的创意、技术、品格等方面表现出的能力来获得业主认可的，而这些能力完全受建筑师的主观能动性所支配。所以，建筑设计行业发展的原动力是建筑师的敬业精神的发挥。这是我们这个行业天经地义的规律，建筑主业如此、其他专业也如此。回顾我们周围的一些成功的建筑师的成功的道路，充满着他们的辛苦努力。在某些情况下，有些单位的人才是在我们没有着意培养、甚至是在许多与行业发展和人才成长不相适应的条件下，顽强地成长起来的。所以，如何营造良好的人才成长环境，用以调动广大设计人员的积极性、激发大家的创作热情，应该成为设计院改革的出发点，这是与设计行业的执业特点相一致的。 

　　2.团队是设计工作开展的基本形式 
　　设计工作的开展必须依靠有效的工作结构才能实现。在过去，设计工作的完成不仅有能够胜任工作的建筑师，还要靠行政管理的领导来协调项目设计工作的各方面的人员，保证设计工作的正常进行。但是，现在面对着市场的进一步开放和竞争的加剧，过去设计单位行之有效的行政管理体制越来越脆弱，这不仅来自于组织外部业主们的抱怨，也来自组织内部设计人员的意见。说明过去依靠行政管理，用类似“包办婚姻”的方式组织项目设计已经落后，其中包括本主业内部和各专业之间。 
　　值得注意的是，普遍存在于国有设计单位中的干“私活”现象。“私活”的进行完全是自发的、没有名声的、专业内部和各专业之间临时组合的、收费分配并不精确的，但运转却很高效。虽然不应提倡，但可以给予我们一个有益的启示，那就是这样的“私活”是在市场机制条件下进行的。 
　　这表明，主观能动性的发挥和有效的工作结构是与市场机制相对应的，也就是说，离开了市场机制，孤立地研究调动职工积极性和工作结构是毫无意义的。 
　　所谓工作结构，首先是各专业的设计团队的形成。市场要求竞争的参与者不断进行专业化的分工，那么，参与团队组建的每个人必定根据个人的特点和能力形成一个优势互补的合伙制的团队，这种双向选择的组建方式是不可能靠外力一蹴而就的，必然是依靠团队的参与者依据市场的要求自发形成。 
　　这样的团队一开始可能是比较小的，但它是有活力的，运作得好会有较大的发展空间，继而在规模上逐渐发展壮大；这样的团队实行自主管理的模式，其中包括质量管理，在团队形成和成长的过程中，设计质量不仅受到院质量管理的控制，而且质量也会成为团队对接市场、维系生存的重要因素；这样的团队市场指向性非常强，面对市场的竞争，团队会拼命提升自己的专业化优势，从而不断提升竞争能力；这样的团队会自发地积累技术经验，是专业化的人才涌现，这种人才不但具有很强的专业化技术能力，而且还具有很强的市场开拓精神，可以说，团队是今后人才诞生的摇篮，有才华的建筑师应该清醒地认识到，仅靠个人的努力在今后的竞争中是不可能获胜的，团队才是保持创作能力与提高创造水平的必要条件；这样的团队正是大型设计单位可持续发展的基石，是设计公司优良资产的突出代表。因此，我们必须使这样的团队在改革中受益。 
　　团队的概念并不是局限于设计工作范畴，也包括经营团队、研发团队，甚至还包括组织之外的团队的引入。总之，在设计工作开展的过程中，以团队的模式形成工作结构，促进专业协作水平不断提高，从而摆脱了对具体的人的管理，我们才能像真正的企业一样去关注市场，经营市场，获得更多的市场回报，实现设计企业可持续发展的目标。 

　　3.改革的两个根本问题和一个衡量标准 
　　在设计机构的改革中必须解决的两个根本问题已显而易见，无论改革方案如何描述，都必须围绕是否真正调动了设计人员的工作积极性；是否形成了有效的工作结构这两个根本问题进行。衡量改革成败的标准，就是通过改革设计机构的竞争力是否真正得以提高。 

　　团队建设的本质和目标 
　　团队建设的本质是团队获得与团队工作职责相一致的权力，就目前大型设计单位的管理现状而言，要特别重视将过去不断集中的权力逐渐向团队转移，使各专业设计团队围绕建筑专业团队形成成本核算中心；同时使项目管理的营销团队形成利润中心。 
　　团队建设的目标应该是进一步减少内部交易费用，加快工作节奏，提高效率，以适应市场的不断变化。 

　　团队建设的过程控制 
　　改革是更新观念、触动利益的大事。对于像我们这样的一些老设计院来说，不可能所有的职工的认识程度都在一个层面上，相互之间的利益调整也不尽相同，所以改革决不是一个短期的工作，而且不可能缺省任何一个环节。因此，我们应该选择“小步快跑、步步为营”的策略。不仅要注意职工对利益调整的承受能力，而且要注意职工对观念转变的承受能力，特别是观念的转变更不能搞“一刀切”。 
　　在改革工作中应以“过程控制”的理论为指导。就团队建设而言，可归纳成以下工作：对团队建设要制定规划，确定每一阶段的主要工作和目标；注重宣传作用，使每一个职工对改革方案都能有所了解；鼓励一部分理解改革方案，有能力并愿尝试的设计人员组建团队；及时总结团队在组建和运行中的问题，调整工作状况，形成经验；推广成功经验，在全员范围内组建团队；确实没有能力组建团队的设计人员，暂时按照原有体制运行。 
　　其中，每一阶段工作的成功，都为下一阶段的工作的开展创造了条件；而下一阶段的改革又以上一阶段改革成果为基础。每一阶段工作的开展，都为职工提供了一个平台，一次表现的机会，其业绩成为进入下一阶段的工作评定能力的标准。广大职工在逐步适应新的改革方案过程中，不断调整自己的工作状态，最终实现改革的目标。 

　　大型设计院的改革方向 
　　团队建设完成之后，并不意味着设计院的改革的主要工作的完成，相反一旦团队建设完成之后，团队会对院的体制提出更高的要求，以此围绕如何整合各团队能力形成全院的综合实力，将是我们的重要工作。这项工作完成不好，各个团队力量集中不起来会降低院的竞争能力，甚至会造成优秀团队的流失。因此，我们将团队建设之外的全院的改革工作确定在平台建设的内容上。 
　　针对于团队建设的平台建设包括：营销中心、技术管理中心和研发中心，而三个中心的工作开展完全依托信息化建设的成果。营销中心、技术管理中心和研发中心下面有不同的各专业团队，依据各自优势开展工作，相互之间以市场机制形成项目设计组。各中心为各团队提供必要的市场指导、质量控制、技术培训、信息联动的服务。形成既独立灵活又统一协调的工作状态。 
　　总之，设计水平对设计企业的发展具有举足轻重的影响。建筑设计综合实力的保持与提高依赖于机构中设计人员的工作积极性的发挥和良好的工作结构的支撑。因此，改革是一项系统工程，包括了设计机构内部的不同层面的工作，切不可忽视设计人员的工作特点；切不可忽视设计机构自身的特点；切不可忽视设计行业的特点。

　　（作者系北京市建筑设计研究院院长、总建筑师)